Hoy se habla de la expatriación de trabajadores a otros países. Miles de empresas españolas entienden que la internacionalización es necesaria y desplazan personal a países donde acumulan interestes comerciales.
Repsol tiene 735 expatriados repartidos en 35 países, Gamesa 292 de los que el 44% son de larga duración. El perfil del expatriado de una multinacional nos muestra un hombre (71%) soltero (48%) con una media de 37 años y que domina el inglés (90%).
La crisis ha cambiado el perfil del expatriado, de alto directivo que tenía unas perspectivas de estancia a largo plazo, a un profesional técnico, destinado por poco tiempo y con menos apoyo económico de la empresa.
Expatriarse no resulta un movimiento idílico. Muchas veces el regreso al país de origen genera severos problemas.
» A largo plazo vale la pena aceptar una expatriación, pero a corto plazo no resulta fácil. Hay muchos profesionales que se despiden al poco de llegar porqué se encuentran desmotivados, al ver, por ejemplo, que quienes se han quedado progresan más, o porqué no encajan en el puesto que les ofrecen » advierte Sebastian Reiche, profesor del IESE. » Es un problema grave».
Extracto del artículo de Miguel Ángel García Vega (1.04.2012) «El filón de los expatriados«, El País.
Cuando hablamos de movilidad del talento nos referimos «a la habilidad de mover proactivamente y estrategicamente a una persona de un puesto a otros».
Existen 7 tipos de movilidad en las organizaciones:
1. Movimiento lateral.
2. Promoción lateral en un puesto.
3. Promoción hacia arriba en un puesto de mando.
4. Asignación de un proyecto internacional o externo.
5. Préstamo a tiempo parcial.
Cada uno de estos movimientos tiene diferentes propósitos y valor para el individuo y la organización.
Un senior vicepresidente de RRHH comenta que » Nosotros tenemos que deshacernos del juego del pinball en el desarrollo de carreras en nuestra organización. La gente salta de un trabajo a otro y a menudo salta fuera del negocio. No nos podemos permitir perder nuestro talento técnico y de puestos de mando-tenemos que crear un proceso para la movilidad del talento».
Las organizaciones que quieren crear un proceso dinámico interno para mover talento de un puesto a otro- a nivel de mando, profesional y operacional-siguen unos principios comunes:
1. Los conceptos de » succesion management» son adoptados en todos los niveles. Se recuerda a managers y supervisores que deben identificar sucesiones para sus puestos y estas areas de talento son examinadas regularmente.
2. Se realizan discusiones entre managers de las habilidades y el potencial. Las discusiones se centra en la necesidad del negocio y los individuos obtienen un feedback honesto de su potencial y de las áreas de crecimiento futuro.
3. El desarrollo del empleado es una parte seria y estratégica de la evaluación del desempeño. Los managers son entrenados para entender el área de formación y desarrollo. Se proveen planes de desarrollo, itinerarios de carrera, herramienta de » self assesment» y guias para ayudar a los individuos y managers a planear su carrera de movilidad.
4. Los planes de sucesión estan basados en recursos y puestos, opuesto a posiciones e individuos. La organización entiende que roles son críticos, y estos roles estan definidos explicitamente en la descripción del puesto y los modelos de capacidad.
5. Las transiciones del empleado son respetadas, apoyadas y dirigidas. Se espera que los managers ayuden a los empleados a asimilar sus nuevas misiones de forma rápida-no se deja a los empleados hundirse y nadar después de la transición.
6. Se espera que los trabajadores tengan su CV actualizado y visible en redes internas de trabajo, al mismo tiempo se espera que los managers publiquen todas las posiciones de forma interna antes de publicitarlas al exterior.
7. El equipo de » adquisición de talento» considera que « la adquisición del talento interna» es parte de su misión: reclutar, filtrar, contratar y procesos de acogida son utilizados para trabajadores internos, no sólo externos.
8. Los lideres de la organización son recompensados por sus habilidades para construir y mover el talento por toda la empresa. Los managers no son » propietarios» de los trabajadores: al contrario se les requiere cuidar y construir el talento y se espera que incentiven a la gente a moverse de un grupo de trabajo a otro.
9. Se espera de los managers que tengan conversaciones frecuentes y honestas con sus trabajadores acerca de su rendimiento, aspiraciones de carrera y necesidades de desarrollo para su seguimiento de posibles puestos. Managers y programas de desarrollo del liderazgo enseñan a los supervisores a como tener discusiones de carrera.
10. Los conceptos del desarrollo del empleado son amplios-la organización entiende que la formación por si sola no es desarrollo-. Las personas adquirimos habilidades a través del aprendizaje experimental, proyectos de desarrollo, proyectos especiales y proyectos que van más allá de sus habilidades o conocimiento.
11. Los managers entienden el concepto «derailer»–comportamientos o características que pueden estropear la habilidad de la persona de ser exitoso en su puesto o carrera-.
12. La organización ha invertido en un sistema de competencias estratégicas para cada puesto, dando a los managers un abanico de herramientas para evaluar su adecuación y preparación.
13. La organización tiene uno o más portales de carrera, los cuales permiten al empleador palnear y explorar sus propias opciones de carrera. Estos portales tienen descripciones del puesto, herramientas de evaluación, perfiles de individuos en diferentes trabajos y formas de presentar su candidatura a esas posiciones.
14. Los trabajadores estan con la organización en diferentes fases de sus carrera, moviendose de un puesto a otro y profundizando en su experiencia organizacional. El movimiento del talento no es inusual, sino que es común. Los empleados se siente seguros con estos movimientos y entienden que expectativas de rendimiento tienen por proyecto o puesto.
Para que la movilidad funcione de forma adecuada, la organización tiene que tener un buen proceso de gestión de desempeño, desarrollo del empleado y evaluación del liderazgo. Si la empresa no tiene un sentido de lo que conduce al éxito en cada puesto, la movilidad del talento se ve como » que la gente salta de un trabajo a otro». Un «motto» como «contrata desde dentro» o «dirige tu carrera tu mismo» amenudo resulta en una persona equivocada para un trabajo equivocado. El último objetivo del programa de movilidad del talento es hacer coincidir los deseos y las capacidades del empleado con las necesidades de la organización-asegurarse que las personas se mueven por una razón.
Caso práctico: Scotiabank ( un exitoso Banco Canadiense con oficinas centrales en Toronto) ha crecido a través de adquisciones. Su entrada inicial en Méjico ha sido muy exitosa. Ahora la empresa quiere crecer en Brasil y otros países como Sudamérica, España y Europa. Hoy por hoy, el 80% de los líderes son canadienses y localizados en Toronto -pocos han trabajado de forma internacional-. Los líderes internacionales les han llegado a través de los procesos de adquisicion. ¿ Cómo puede conseguir este equipo de líderes para que crezca en nuevas geografias? La organización necesita una estrategia de movilidad del talento.
Extracto del artículo de Bersin & Associates (6.10.2010) «The important role of Talent Mobility in Business Performance» www.business.com
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